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作者:admin    来源:蓝冠在线平台注册中心_蓝冠平台登陆_蓝冠官网      发布时间:2020-08-29

  首页-鹿鼎注册-首页 招商QQ:655428打造精英团队 蓝冠注册平台——献给三一的精英们王海波 YES, AMREADY! 问题是:你准备好了吗? 授人以鱼,还是授人以渔? 有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐:一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中,一个人要了一篓鱼,另一个人要了 一根鱼竿 问题:最后谁死了?我们需要团队 提升整体绩效(Synergy) 以团队为工作单位团队的定义 团队是由两人以上所组成的单位,透过成员彼此间的 互动及工作协调,以达成特定的目标。 特定目标团队的基本要素 为数不多的成员 互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互承担责任 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。 对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员 •是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能,也有必要再分下一级小组 需关注的问题 对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能 团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类 技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能 选人 用人 发展人 如何在选人 和发展人 之间取 中国传统的用人思想荀子曰: 能言之,身能行之,国宝也 能言之,身不能行,国用也 不能言,身能行之,国器也 一)用人标准中国传统的用人思想 荀子曰:能言之,身能行之,国宝也 能言之,身不能行,国用也 不能言,身能行之,国器也 现代用人管理中的两大误区※马太效应:对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多,而 对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩,或不承认或贬低 其价值(因为凡有的还要加给他,叫他多余。没有的,连他 所有的,也要夺过来)。 ※戴维现象:英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上 的潜能,将其培养成才,名声大振,但此后却开始贬低法拉 第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。 伯乐由识别和培养千里马,转而处处限制和妨碍千里马奔驰, 这种带有普遍性的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原 因复杂,即有利益上的冲突,又有价值观上的扭曲,还有人 际关系上的失衡。 晋商的用人之道 培养学徒,以学保商。要素有用原理:庸才是放错位置的人才 适才适位原理:避免人才高消费 高能为核原理:以能力高的人为核心 互补增值原理:偏才组合、择优配置 (三)人才的组织寿命 卡兹的组织寿命说 组织寿命的长短与组织内的信息沟通有关。组织 的最佳年龄区为2年—5年。超过5年就会出现沟通 减少、反应迟钝,即组织老化。解决的办法是人 才流动对组织进行改组。流动间隔要大于2.5年, 人的一生流动7-8次为宜。 对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能 •所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) •每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能 需关注的问题 对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标 •这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的,还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动 需关注的问题 •共同的、有意义的目的能确定基调和志向 •具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 •两者的结合对业绩是重要的 •所使用的工作方法是否具体、明确;每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 •这种方法能否利用和增强所有成员的技能 •这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 •这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 •是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 •这种方法是否可以随时进行修正和改进 对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法 需关注的问题 •形成共同工作方法的核心在于,在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致 •你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 •你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 •是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 •是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任,什么是他们大 家共同应负的责任 •有没有“团队只会失败”的感觉 对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任 需关注的问题 •团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺, 是从两个方面支持团队的保证:责任和信任 •相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量 责任感 集体工作产品 个人的成长 业绩成果 解决问题 技术/功能 人际关系 相互的 少数人 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 对团队基本要素的集中论述 三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西; 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素 工作组和团队的差异 强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任 务是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行 通过工作组对他人的间接影响 来评定其效率(如企业的财务 业绩) 讨论决策和代表作用 (团队)成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的 集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨 论和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直 接评定业绩 (团队成员)共同讨论,共 同决策,也共同做实事 工作组 团队 •或许有重大业绩增量要求或机会 •成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩,也没有 产生共同的好处,整体的总和小于个人的潜力 •成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 •有重大业绩增量需要,也确实想改善其业绩成果 •只要求比较明确的目的、目标或产品,也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 •没有建立起共同的责任感 •有重大业绩增量需要,也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能,愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责 •具有团队具有的一切特点,同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和 工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 •没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法, 也表现在作出决定,帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法,也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品 不同群体的特点 团队健康度评估之一:对目标的关注 我们承诺高标准、高质量完成任务团队健康度评估之二:开放的沟通 我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见【案例】 一个美国人,到了下午5点钟,他就心安理得地下班了。因为这是美国 文化,上班时间是公家的时间,下班是个人的时间,所以他心安理得就 走了。 一个日本人,到下午5点钟,他是心安理得地不下班,因为他从来没有 准时下班过,他脑海里只有工作做完没有,没有上下班的观念。所以你 到东京,你到大阪,这时可以看到灯火还是通明的。 只有中国人,到了下午5点钟,下班也挨骂,不下班也挨骂。这就叫中 国式的,你有什么办法? 为什么会这样?因为黄河给我们带来的影响。黄河一直到现在,我们还 是真的拿它没有办法。黄河的特色就是它不声不响,所以中国人就是不 爱讲话,你捉摸不定,搞不清楚他在想什么。最有趣的是,黄河流得很 顺畅的时候,一点声音都没有,当碰到一些沙滩的时候,它就叫的声音 很大。中国人得到好处的时候,一点声音都没有;吃一点苦就叫。 黄河之水天上来,它不知不觉就来了。中国人也是这样,神龙见首不见 尾。中国人很少像西方人,完完整整让你看到,他很会躲躲闪闪,讲话 讲一半,从来没有像西方人那样整个都讲给你听。所以大家要从这些文 化的差异性里去了解,我们不是故意标新立异,而是有真正的需要。 团队健康度评估之三:相互信任和尊重 我们为整个团队而感到自豪团队健康度评估之四:共享的领导权 我们对整个团队提供不断的支持和鼓励,并且庆祝个人和团队取得的成就 团队成员要从“我们”来考虑问题,而不要以“我”来考虑问题 团队健康度评估之五:有效的工作程序 我们的政策,规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 在任务开始之前,我们根据事实和目标做决策,并且考虑和减小风险,同时及时作出决定。 团队健康度评估之六:团队成长 我们从客户方寻求信息,观点和意见团队健康度评估之七:变革的适应性 我们把变革当作是成长和提高的机会团队健康度评估之八:持续改进 我们听取个人和团队的意见并相互学习团队健康度评估结果 开放的沟通 对目标的关注 有效的工作流程 持续改进 团队成长 共享的领导权 灵活和适应 绩优团队的特征 打造精英团队之个人准则:认同和感悟 YES, AMREADY! 问题是:你准备好了吗? 在我们的生命中,有時候必须做出困难的决定。 在我们的生命中,有時候必须做出困难的决定。 才能开始一个全新的旅程。 才能开始一个全新的旅程。 在新的旅程 在新的旅程 我們必須把旧的习惯抛弃,心灵倒空, 我們必須把旧的习惯抛弃,心灵倒空, 才可以重新飞翔。 才可以重新飞翔。 老鹰是世界上寿命最长的鸟类,能活 老鹰是世界上寿命最长的鸟类,能活70 70多岁。 多岁。 在在40 40岁时它要用 岁时它要用150 150天的时间把老的喙、指甲、羽毛拔 天的时间把老的喙、指甲、羽毛拔 掉然后重新等它长出来。 掉然后重新等它长出来。 开始剩下 开始剩下30 30年的自由飞翔。 年的自由飞翔。 将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分. 2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相 同且面积相等的三部分. 3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相 同且面积相等的四部分. 4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部 提示:如果刚才你觉得很容易,难题已经开始! 提示: 如果你自己想出来,可能你就是天才。 这就思维定势,就是你成功带来的经验 简单,简单,再简单 为什么我们刚才把简单的问题复杂化了? 为什么我们现在不相信“1+1=2”了? 从电梯的镜子开始 为什么电梯内壁会用镜子? 有一个聪明的男孩,有一天妈妈带著他到杂货店 去买东西,老板看到这个可爱的小孩,就打开一 罐糖果,要小男孩自己拿一把糖果。但是这个男 孩却没有任何的动作。几次的邀请之後,老板亲 自抓了一大把糖果放进他的口袋中。回到家中, 母亲很好奇的问小男孩,为什没有自己去抓糖果 而要老板抓 呢?小男孩回答得很妙:「因为我 的手比较小呀!而老板的手比较大,所以他拿的 一定比我拿的多很多!」 聪明的男孩 默想: 这是一个聪明的孩子,他知道自己的有限,而更 重要的,他也明白别人比自己强。 凡事不只靠自己的力量,学会适时的依靠他人, 是一种谦卑,更是一种聪明。 美国知名主持人 “林克莱特” 一天访问一名小朋友,问他 「你长大後想要当甚么呀?」小朋友天真的回答:「嗯„我要当飞机的驾驶员!」林克莱特接著问:「如果 有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了, 你会怎么办?」小朋友想了 「我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然後我挂上我的降落伞跳出去。」当在 现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续著注视这孩子, 想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接著孩子的两行 热泪夺眶而出,这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情 远非笔墨所能形容。於是林克莱特问他说:「为甚么要这 么做?」小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:「我要 去拿燃料,我还要回来!!」「我还要回来!」。 降落伞 不要对其他人的观点想当然 尊重别人的选择 有两个建筑工人,一个觉得又一座高楼从自己手中诞生,很自豪;另一个觉得每日重复砌砖, 厌烦透顶。结果是前一个多年后成了建筑公司 的老板,而另外一个还是他的建筑工人。 回顾一下,我们的体验 心态归零:鹰的启示 简单原则:图形游戏 善待他人:电梯里的镜子 借助他人:聪明的男孩 尊重他人:降落伞 合作信任:我们是不是这样走过 态度认真:老木匠的房子 打造精英团队之九大途径 YES, AMREADY! 问题是:你准备好了吗? 1、乐于合作 2、基于信任 3、无边界协同作战 4、教练式领导(谁有专长,谁做领导) 5、对事不对人的沟通 6、共同的愿景和目标 7、有效的激励 9、与外部资源的互动打造精英团队之基本内容:先做人后做事 YES, AMREADY! 问题是:你准备好了吗? •心态正向 •利人利己 勇于承担责任结束语:改变从自我开始 一位盎格鲁主教的遗言 当我年幼时,充满无限的幻想,我梦想着要改变世界。 当我长大一点,我发现世界不会改变,我决定放短我的目光,去改变我的国家。 到了暮年,我决定做最后的尝试,我只要改变我的家人,那些与我最亲近的人。

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